途徑3.移轉有價值的技能
另一個提供資金的明智方式，是促使各自為政的產業整合，追求規模經濟。這是私募基金愛用的手段，也用這種手法賺進數十億美元。
4途徑強化
例如，當公司想利用收購進入搶手的市場，通常就屬於「獲得」模式。不過，如果你擁有的某些東西可以讓被收購公司更具競爭力，情況就不一樣了。只要那家公司沒辦 法光靠自身力量進行這種提升，更理想的是，其他任何收購者在這方面也幫不上忙，那麼能因被收購公司提升競爭力而獲益的就是你，而不是被收購公司。
收購者要改善標的公司的競爭力，有4種途徑：
產品高檔、總部位於歐洲的戴姆勒賓士（Daimler-Benz），自認可以帶進更優質的一般管理，給表現平平、鎖定中階市場的美國公司克萊斯勒（Chrysler），結果付出360億美元慘痛代價。
被收購公 司競爭力
幾乎所有研究都證實：併購是吃力不討好的遊戲，70％到90％的收購通常都是一敗塗地。為什麼會這樣？答案很簡單：公司如果把焦點放在本身可由併購中獲得什麼，跟那些聚焦在自己該付出什麼的公司相比，前者成功的機率較低。
為何令人 震驚?
在資本市場較不發達的國家，扮演較好的投資者來創造價值，會有不錯的成效。像是印度塔塔集團（Tata Group）與馬辛卓集團（Mahindra）大獲成功，部分原因就在這裡。這2家公司收購或設立較小型的公司，並以印度資本市場做不到的方式，資助它們成長。
這或許可實現，但必須在財務上有驚人的好表現。臉書股東若想回收這項併購案的成本，必須指望WhatsApp在不到10年內，成為地表最賺錢的軟體公司之一。
臉書收購WhatsApp
因此，即使虧損1.38億美元，也無法判定WhatsApp在沒有臉書加持下，是否會面臨資金 短缺。
途徑2.提供更好的管理監督
途徑 4.分享有價值的能力
收購者要明顯改善被收購公司的績效，可以直接移轉一項特定、通常是功能性的技能、資產或能力，或許是透過重新部署特定人員來完成。這項技能必須對競爭優勢極度重要，收購者在這方面的能力也遠優於被收購者。
強化被收購者的競爭力，可以提供更好的策略指導、組織與流程紀律。但說的比做的容易。
收購者分享某種能力或資產，而不是移轉。這時，收購公司不必調派人員或重新配置資產，只要同意讓被收購公司使用它們就行了。
2000年微軟以近14億美元收購Visio軟體，將它納入Office軟體中，以分享微軟向個人電腦購買者銷售這套軟體的強大實力。但它向諾基亞購買手機業務時，並無這樣有價值的能力可分享。
Google購買Android，是近期成功的能力移轉案例。身為全球首屈一指的軟體公司，Google為Android的發展注入強大動能，協助它成為智慧型手機主導性的作業系統，但Google在以硬體為中心的摩托羅拉手機業務，便出師不利了。
在這類個案中，較聰明的資金提供者，通常是業界既有的大型公司，因為它們可以為每次收購增加最大的規模，直到規模報酬到達頂點為止。
近期讓人好奇的是，臉書收購行動通訊服務商WhatsApp究竟是怎麼回事：在近期交易中，它的價格應該是最令人震驚的。2014年2月的原始合約中，價格是190億美元。但由於多半以臉書股票的形式支付，該公司股價從2月到完成交易的10月之間上漲，因此實際成交價格是218億美元，而這家公司前一年還虧損1.38億美元，營收也只有1千萬美元。
以下，從付出的角度來看這椿交易：
■臉 書是更好的資金提供者嗎？
或許是。但WhatsApp已有絕佳的資金提供者，就是紅杉資本（Sequoia Capital），它不但主辦所有三回合的募資，據稱也投資6千萬美元。
途徑1.以更聰明方式提供成長資金
■臉書是否提供有價值的管理監督，或移轉有價值的技能？
或許是。臉書當然是具里程碑意義的成功公司，但無論如何，它選擇放手，讓WhatsApp採行自己的策略，而它的策略與臉書大不相同。
■臉書是否分享有價值的能力？
否。雖然臉書原本可讓WhatsApp與本身的應用程式Messenger結合，結果卻讓兩者保持完全分離。
那麼，這項併購理由何在？它好像是以一個事實與一個期望為基礎。那個事實就是，WhatsApp是全球最大行動通訊應用程式，最新統計有超過10億用戶。那個期望就是，臉書將來總能想出要如何由這些用戶身上賺到錢。
工商時報【Roger L. Martin】
臉書執行長馬克．查克柏格（Mark Zuckerberg）被譽為企業天才，臉書也成為全球最有價值的公司之一，股東對他砸下218億美元買下一家沒多少工程師、營收僅1千萬美元的公司，都樂觀其成。只要基本業務仍蓬勃發展，股價持續上漲，收購案的實際成效就不必計較。
但歷史顯示，一旦本業出了問題，股東就會開始更緊盯收購案，並質疑「這些人之前收購時到底在想什麼？」因此，還是值得為你的收購案找到堅實的策略邏輯，即使現在市場並未要求你這麼做。畢竟，收購者為收購案交易帶來什麼東西，會決定它未來能產生的價值。（本文取材自《哈佛商業評論》6月號）
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另一個提供資金的明智方式，是促使各自為政的產業整合，追求規模經濟。這是私募基金愛用的手段，也用這種手法賺進數十億美元。
4途徑強化
例如，當公司想利用收購進入搶手的市場，通常就屬於「獲得」模式。不過，如果你擁有的某些東西可以讓被收購公司更具競爭力，情況就不一樣了。只要那家公司沒辦 法光靠自身力量進行這種提升，更理想的是，其他任何收購者在這方面也幫不上忙，那麼能因被收購公司提升競爭力而獲益的就是你，而不是被收購公司。
收購者要改善標的公司的競爭力，有4種途徑：
產品高檔、總部位於歐洲的戴姆勒賓士（Daimler-Benz），自認可以帶進更優質的一般管理，給表現平平、鎖定中階市場的美國公司克萊斯勒（Chrysler），結果付出360億美元慘痛代價。
被收購公 司競爭力
幾乎所有研究都證實：併購是吃力不討好的遊戲，70％到90％的收購通常都是一敗塗地。為什麼會這樣？答案很簡單：公司如果把焦點放在本身可由併購中獲得什麼，跟那些聚焦在自己該付出什麼的公司相比，前者成功的機率較低。
為何令人 震驚?
在資本市場較不發達的國家，扮演較好的投資者來創造價值，會有不錯的成效。像是印度塔塔集團（Tata Group）與馬辛卓集團（Mahindra）大獲成功，部分原因就在這裡。這2家公司收購或設立較小型的公司，並以印度資本市場做不到的方式，資助它們成長。
這或許可實現，但必須在財務上有驚人的好表現。臉書股東若想回收這項併購案的成本，必須指望WhatsApp在不到10年內，成為地表最賺錢的軟體公司之一。
臉書收購WhatsApp
因此，即使虧損1.38億美元，也無法判定WhatsApp在沒有臉書加持下，是否會面臨資金 短缺。
途徑2.提供更好的管理監督
途徑 4.分享有價值的能力
收購者要明顯改善被收購公司的績效，可以直接移轉一項特定、通常是功能性的技能、資產或能力，或許是透過重新部署特定人員來完成。這項技能必須對競爭優勢極度重要，收購者在這方面的能力也遠優於被收購者。
強化被收購者的競爭力，可以提供更好的策略指導、組織與流程紀律。但說的比做的容易。
收購者分享某種能力或資產，而不是移轉。這時，收購公司不必調派人員或重新配置資產，只要同意讓被收購公司使用它們就行了。
2000年微軟以近14億美元收購Visio軟體，將它納入Office軟體中，以分享微軟向個人電腦購買者銷售這套軟體的強大實力。但它向諾基亞購買手機業務時，並無這樣有價值的能力可分享。
Google購買Android，是近期成功的能力移轉案例。身為全球首屈一指的軟體公司，Google為Android的發展注入強大動能，協助它成為智慧型手機主導性的作業系統，但Google在以硬體為中心的摩托羅拉手機業務，便出師不利了。
在這類個案中，較聰明的資金提供者，通常是業界既有的大型公司，因為它們可以為每次收購增加最大的規模，直到規模報酬到達頂點為止。
近期讓人好奇的是，臉書收購行動通訊服務商WhatsApp究竟是怎麼回事：在近期交易中，它的價格應該是最令人震驚的。2014年2月的原始合約中，價格是190億美元。但由於多半以臉書股票的形式支付，該公司股價從2月到完成交易的10月之間上漲，因此實際成交價格是218億美元，而這家公司前一年還虧損1.38億美元，營收也只有1千萬美元。
以下，從付出的角度來看這椿交易：
■臉 書是更好的資金提供者嗎？
或許是。但WhatsApp已有絕佳的資金提供者，就是紅杉資本（Sequoia Capital），它不但主辦所有三回合的募資，據稱也投資6千萬美元。
途徑1.以更聰明方式提供成長資金
■臉書是否提供有價值的管理監督，或移轉有價值的技能？
或許是。臉書當然是具里程碑意義的成功公司，但無論如何，它選擇放手，讓WhatsApp採行自己的策略，而它的策略與臉書大不相同。
■臉書是否分享有價值的能力？
否。雖然臉書原本可讓WhatsApp與本身的應用程式Messenger結合，結果卻讓兩者保持完全分離。
那麼，這項併購理由何在？它好像是以一個事實與一個期望為基礎。那個事實就是，WhatsApp是全球最大行動通訊應用程式，最新統計有超過10億用戶。那個期望就是，臉書將來總能想出要如何由這些用戶身上賺到錢。
工商時報【Roger L. Martin】
臉書執行長馬克．查克柏格（Mark Zuckerberg）被譽為企業天才，臉書也成為全球最有價值的公司之一，股東對他砸下218億美元買下一家沒多少工程師、營收僅1千萬美元的公司，都樂觀其成。只要基本業務仍蓬勃發展，股價持續上漲，收購案的實際成效就不必計較。
但歷史顯示，一旦本業出了問題，股東就會開始更緊盯收購案，並質疑「這些人之前收購時到底在想什麼？」因此，還是值得為你的收購案找到堅實的策略邏輯，即使現在市場並未要求你這麼做。畢竟，收購者為收購案交易帶來什麼東西，會決定它未來能產生的價值。（本文取材自《哈佛商業評論》6月號）
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